2004年，戴爾全球采購中心來到中國，地點設在上海和深圳，其任務是為戴爾全球的工廠進行采購。戴爾全球采購部門總共有約850名員工，其中一半都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名。由于戴爾有很多供應商在亞洲，因此戴爾全球采購中心在中國設立了這個亞洲團隊。

戴爾在全球的采購被分為兩類：一類是生產資料采購，采購來的資源直接用于生產；另一類叫通用型采購，采購來的資源并不直接用于生產，這類資源包括日常經營中需要消耗的物品，比如紙張、文具等，還包括一些服務，比如機票預訂等。戴爾在全球一共有約500家生產資料供應商和2萬家通用型資源供應商，2005年戴爾全球采購中心共采購了442億美元的資源，其中在中國采購了110億美元的資源。

在管理生產資料供應商方面，戴爾全球采購中心有三個戰略性任務：一是保證供應商供應的連續性。也就是戴爾在需要原料的時候，供應商能夠按照戴爾的需求及時送到；二是保證供應商在生產成本方面具有一定的領先型，從而幫助戴爾持續地降低原材料采購成本；三是保證供應商所供應產品的品質。

為了保證這三個任務的完成，戴爾對供應商的選擇非常慎重，戴爾亞洲全球采購董事總經理鐘維斯（Wes Jones）表示，戴爾會從以下幾個方面出發來選擇供應商：

1、環保與員工福利。戴爾非常注重自身的環保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應商能夠注重環保并且很好地對待自己的員工。這是一個基本的前提。

2、成本領先。戴爾會將同類型的供應商做比較，看誰在成本上具有優勢。

3、技術產業化的速度。供應商的生產技術水平如何？能否把新的技術迅速轉化為規?；牧慨a？

4、持續供應能力。戴爾會從供應商的財務能力、合作廠家、供貨情況、庫存能力等方面來考察供應商是否有良好的持續供貨能力。

5、服務。供應商能否滿足戴爾在服務方面的需求也是很重要的。電腦等產品使用的時間很長，因此從長遠來說，是否有很好的服務客戶的能力對于戴爾的供應商來講非常重要。

6、品質。這是最核心的因素。戴爾會對供應商的產品品質在不同的環境中進行評測，既會在供應商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用電腦的環境里進行評測，以此來保證產品的品質。

戴爾管理供應商有一個重要原則，就是“少數密切配合的供應商”。戴爾把供應商的整體數量控制在一定范圍內。這樣做一方面可以使供應商從戴爾得到足夠多的業務；另一方面可以讓戴爾以有限的人力就能和供應商保持密切配合。

鐘維思用“良性循環”來描述戴爾和供應商之間的關系：如果供應商能夠提供戴爾高性價比的零部件，戴爾組裝的機器就會具有競爭力，戴爾在市場上的份額就會增大，供應商的產量也會隨之增大，規模效益進一步顯現，在成本上的優勢進一步增強，提供的零部件就更富有競爭力。

為了保證良性循環，不僅是戴爾全球采購中心，包括戴爾公司內很多部門都參與到與供應商的緊密合作中，在商品管理、質量管理和工藝管理等方面為供應商提供培訓，幫助其改善內部流程。戴爾在亞洲有約100位工程師，他們最主要的任務就是幫助供應商改善生產流程和產品質量，每個月都會花好幾天的時間在供應商的工廠里為其提供各種各樣的培訓，戴爾還把品質管理和計劃流程等方面的工具與供應商分享，供應商的采購管理水平也得到了提高。

戴爾的大部分供應商都與戴爾有多年的合作關系，但這并不意味著一旦成為戴爾的供應商就高枕無憂了。每個季度戴爾會對供應商進行考核，考核的要素包括上面提到的成本領先、技術產業化的速度、服務、持續供應能力、品質等。戴爾會根據考核結果來決定給每個供應商的下單量，以及如果有新的業務，優先交給哪家供應商來完成。如果某家供應商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把訂單轉給次品率比較低的供應商。

在考核供應商的時候，戴爾非常注重用數據說話，這些數據是和供應商共享的。戴爾希望供應商知道自己是依據怎樣的數據來考核的，這樣供應商也明白它們應當在哪些方面進行改善。有時戴爾會和一家供應商面對面，將這家供應商的數據和另外一家同類型供應商的數據進行比較，告訴對方哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好，哪些方面應當改善。

對戴爾而言，增加一個供應商是非常嚴格、謹慎的事情，在一開始和供應商接觸的時候，戴爾就會派工程師到其工廠中去檢驗生產流程和生產能力，同時派一名商品經理去了解該工廠的物料生產、下單、管理的流程是怎樣的，判斷其能否保證及時供應。其中，僅是檢驗就需要一個月的時間。

對于新的供應商，戴爾會先提供比較小的訂單來檢驗其生產流程和能力，各方面沒有問題了，再逐步提高訂單量。鐘維思說，如果不經過嚴格的檢測，一開始就給它們很大的訂單，一旦對方在生產流程等各方面沒有很強的控制能力，無論對戴爾還是對供應商都是有損害的。

戴爾供應鏈的活力，來自其對于自身永不休止的改進和完善。戴爾剛進入中國的時候，只能靠人工檢測獲得生產線上的質量數據，得到的資料非常有限。2001年，戴爾在全球將其管理軟件進行了一次升級，有了這個工具，戴爾中國客戶中心每天可以從生產線上抓取200萬個數據，并且這些數據可以根據生產要求進行統計，一旦數據出現異常，工程師馬上就用儀器進行檢測，如果發現是供應商的問題，就會馬上通知供應商糾正。

最能體現戴爾對供應鏈持續改進的是業務流程改善（business process improvement,BPI）的思想。為了推進BPI，戴爾公司專設了BPI部門，要加入BPI部門，首先要接受培訓，學完之后要做項目，最后還要通過答辯，才能根據項目的完成情況獲得相應的級別。在戴爾中國客戶中心，每年都會開展上百個BPI項目。2005年，戴爾中國客戶中心的運營成本降至2001年的1/4,70%的部分受益于BPI項目。

BPI的影響力超出了戴爾本身，鐘維思說，戴爾也會給供應商提供相關的培訓，讓他們也采用BPI的方法來降低成本、提升質量。

在戴爾對供應鏈持續不斷的改善背后其實是一種“學習的文化”，是對不斷進步的追求。邁克爾.戴爾曾說:“我們從公司創立之初至今，就一直以很貪婪的速度學習，以便能趕上成長的腳步，這絕非易事，想想我們工作改變的快速步調就可以明白。”

戴爾有一個名詞叫“BOP（best of practice），意思是“學最好的”。戴爾在全球有7個工廠，7個工廠每個星期都要就一個話題進行討論，叫做“BOP會議”，目的是了解誰做得更好，有哪些值得大家學習的地方。

戴爾中國客戶中心經常從其他工廠學到好的經驗，也多次成為其他工廠學習的對象。比如戴爾的產品有很多質量指標，中國客戶中心在“Miss and Damage”這一項做得最好。戴爾的工人按照客戶的訂單拿不同零部件的時候，一般情況下不會拿錯，但也會出現拿錯零件的極個別情況。為了解決這個問題，中國客戶中心安裝了一個叫做“Watch Dog”的工具，工人在拿每個零件的時候都會把上面的條碼掃一下，這個信息傳入電腦后，該工具會自動將這個信息和銷售員下的清單做比較，如果有差錯，電腦就會發出警示。戴爾在全球的其他工廠借鑒了這種做法。

加強和供應商的信息溝通是戴爾供應鏈最重要的地方，如同邁克爾.戴爾所說，戴爾是“用信息代替庫存”。企業和供應商之間充分的信息共享是減小牛鞭效應的有效途徑。戴爾和供應商信息共享的工具是“交易引擎”。戴爾希望自己的技術也讓合作企業能夠受惠，因此將信息化平臺延伸到上游的供應商。

戴爾的供應鏈永遠處在變化中，BPI就是要讓供應鏈時刻響應市場的變化，而“學習的文化”使得戴爾的供應鏈在不斷地進步，對市場環境保持著強大的適應性。